«Das disruptive Potenzial von KI wird oft unter­schätzt» – Interview mit Benjamin Kocher

In der FOKUS-Beilage «Future of Tech» des Schweizer Wirtschafts­magazins Finanz und Wirtschaft vom 4. Oktober 2025 ist ein Interview mit Benjamin Kocher, Managing Partner von relyz, erschienen. Nachfolgend wird die ungekürzte Original­fassung publiziert.

Herr Kocher, die relyz AG unterstützt Unternehmen dabei, den digitalen Wandel erfolgreich zu vollziehen. Mit welchen Fragen und Problem­stell­ungen treten Kundinnen und Kunden an Sie heran?

Viele Unternehmen spüren einen starken Handlungs­druck – KI ist allgegenwärtig, und die Sorge, den Anschluss zu verpassen, ist gross. Doch der Umgang damit bleibt oft diffus: KI wird häufig als reine Techno­logie oder gar als Spielerei betrachtet, während ihr disrup­tives Poten­zial unter­schätzt wird. In der Folge wird viel ausprobiert, meist aber ohne strategischen Rahmen. Deshalb stellen wir zu Beginn eine einfache, aber zentrale Frage: Was genau soll KI im Unternehmen bewirken? Fehlt ein klares Zielbild, setzen wir mit unserem KI-Strategie­modell an – den fünf Dimensionen einer KI-Strategie: Unternehmens­strategie, Organisation, Technologie, Daten und Ethik. Damit schaffen wir Orientierung und bringen die neuen Möglichkeiten in Einklang mit der unter­nehmerischen Ausrichtung.

Welches ist die erste Dimension, die Sie hierfür mit Ihren Kunden betrachten?

Wir beginnen mit der Dimension «Unternehmens­strategie» und der Frage nach dem konkreten Nutzen: Welchen Mehrwert kann KI im jeweiligen Unternehmen und für dessen Kund­schaft stiften? Das betrifft einen produzierenden Betrieb ebenso wie ein IT- oder Dienstleistungs­unternehmen, wenngleich sich die identifizierten Handlungs­felder im Detail natürlich unterscheiden. Es ist uns zudem ein Anliegen, unseren Kundinnen und Kunden die Dringlichkeit zu nehmen und ihre Befürchtung zu lindern, sie könnten den Anschluss verpassen. Wir transformieren also die anfängliche Angst in Klarheit, was den Weg für die zweite strategische Dimension, die Organisation, ebnet.

Geht es hierbei um die Formulierung von Prozessen?

Die Prozess­gestaltung ist in der Tat ein wichtiger Aspekt – doch zuerst braucht es Klarheit über Regeln, Rollen und Verant­wort­lich­keiten. Sie bilden die Grund­lage für funktionierende Pro­zesse, machen Handlungen nach­vollziehbar und schaffen Kontrolle. Viele unserer Gesprächs­partner auf C-Level-Ebene glauben, sie müssten alle KI-Initiativen – von der Fall­generierung bis zur Technologie­evaluation – selbst vorantreiben. Wir entlasten sie von dieser Bürde, indem wir die Ver­ant­wortlich­keiten im Unternehmen verteilen.

Apropos Verantwortlich­keiten: Es wird oft gesagt, dass die digitale Trans­for­mation eine Ange­legenheit des Managements sei. Stimmen Sie dem zu?

Nur teilweise. Die Initiative zur Trans­formation muss zweifellos von der Führungs­ebene ausgehen. Doch gerade im Bereich der KI liegt enormes Potenzial im Bottom-up-Ansatz, da die Mit­ar­bei­tenden aus den Fach­bereichen oft am besten wissen, wo Ver­besserungs­bedarf besteht. Deshalb initiieren wir jeweils eine AI-Taskforce, bestehend aus KI-affinen Mitar­beitenden aus unterschiedlichen Bereichen und Hierar­chie­ebenen. Dieser parti­zi­pative Ansatz liefert deutlich bessere Resultate, als wenn das Management allein entscheidet, etwa: «Lasst uns den Kunden­dienst auto­matisieren.» Ein zusätzlicher Vorteil: Betroffene werden zu Betei­ligten, was Berührungs­ängste reduziert und Akzeptanz schafft.

Was geschieht, sobald die Regeln, Verantwortlich­keiten und Prozesse definiert sind?

Dann führen wir in der strategischen Dimension «Technologie» eine Analyse des Ist-Zustandes durch. Dabei klären wir, ob das Unternehmen bereits eine Cloud-Strategie verfolgt und welche Plattformen – wie beispielsweise Microsoft oder Google – genutzt werden. Als unabhängige Beratungs­boutique kennen wir eine Vielzahl an Lösungen und evaluieren, welcher KI-Ansatz sich am besten in die be­stehende IT-Architektur integrieren lässt. Stehen diese techno­logischen Leitplanken, folgt die nächste Dimension: die «Daten».

Worum geht es im Handlungsfeld «Daten»?

Im Handlungsfeld «Daten» steht der verantwortungs­volle Umgang mit einer der wichtigsten Unternehmens­ressourcen im Zentrum. Neben Verfüg­barkeit und Qualität geht es um Klassifikation, Zugriffs­rechte, Spei­cherung und Sicherheit – stets im Spannungsfeld zwischen techno­logischen Möglichkeiten, Governance und Compliance. Die Anforderungen hierfür sind stark branchen­abhängig; ein Gartenbau­betrieb hat gänzlich andere Vorgaben als eine medizinische Institution. In der letzten Dimension, Ethik, beleuchten wir Aspekte wie Transparenz, Integrität und Nachhaltig­keit – sowohl im Umgang mit Daten als auch im Einsatz von KI insgesamt.

Wenn ein Unternehmen die «Fünf Dimensionen der KI-Strategie» durch­laufen hat, wie sieht die KI-Lösung aus, für die es sich entscheidet?

Die richtige KI-Lösung ist immer in­di­viduell – es gibt kein Pauschal­rezept. Entscheidend ist, dass sie sich nahtlos in die bestehende IT-Strategie und -Architektur integriert. KI darf nicht isoliert betrieben werden, sondern muss mit den bestehenden Systemen und Prozessen zusammen­spielen. Nebst den etablierten Ökosystemen von Anbietern wie Microsoft oder Google beobachten wir aktuell einen klaren Trend zu mehr Unabhängigkeit: Immer mehr Unter­nehmen betreiben KI-Modelle in Private oder Public Clouds mit Server­standort Schweiz oder EU – oft auf Basis von Open Source oder Open Weight Sprach­modellen. Das gibt ihnen mehr Kontrolle über Daten, Modelle und Infrastruktur – und kann ab einer gewissen Skalierung sogar kosten­günstiger sein.

Agentic AI, also die Nutzung ver­schiedener spezialisierter KI-Systeme, die gemeinsam komplexe Aufgaben erledigen, ist ein aktuelles Thema. Wie weit ist man in der Schweiz auf diesem Feld?

Agentic AI ist ein viel­versprechendes, aber strategisch in der Schweiz noch wenig etabliertes Feld. Das Interesse nimmt zu, doch konkrete Anwen­dungen sind bisher die Ausnahme – nicht wegen der Technologie, sondern wegen fehlender Strukturen, Prozesse und Daten­qualität. Besonders geeignet ist Agentic AI für repetitive, regelbasierte Aufgaben wie in der Administration oder im Kundenservice. Der Mensch bleibt dabei als «Human in the Loop» zentral im Prozess – um Ergebnisse zu prüfen, Verantwortung zu sichern und das System gezielt weiterzuentwickeln.

Apropos Human in the Loop: Wie stellen Sie sicher, dass Sie die Mit­arbeitenden in den Kunden­betrieben erfolgreich auf der KI-Reise abholen?

Das Change-Management adressieren wir in der Dimension «Organisation». In den meisten Betrieben gibt es gemäss unserer Erfahrung typischerweise drei Gruppen: Ein Drittel der Belegschaft besteht aus KI-affinen Personen oder gar Power-Usern, ein Drittel hat erste Erfahrungen gesammelt, und für das letzte Drittel ist es eine völlig neue Welt. Möglichst alle müssen wir mitnehmen. Statt auf Top-down-Vorgaben setzen wir – wie bereits erwähnt – auf Be­teiligung: Wir etablieren eine gut durch­mischte Taskforce, die Verant­wortung übernimmt, intern Wissen teilt und so Vertrauen schafft. Das nimmt Ängste, fördert Akzeptanz und macht KI zum gemein­samen Thema.

Nach der Strategie­entwicklung und Identi­fikation der Handlungs­felder geht es um die konkrete Umsetzung. Wie gehen Sie hierfür vor?

Echte Wirkung entsteht erst durch konsequente Umsetzung. Unser Vor­gehen folgt dabei sechs klaren Schritten: Wir starten explorativ, identifizieren systematisch Use Cases, testen diese in schlanken Pilot­projekten und messen ihren Nutzen. In iterativen Zyklen werden erfolgreiche Ansätze weiter­entwickelt, in Prozesse integriert und schrittweise skaliert. Erfolge wie Rückschläge werden transparent kommuniziert und neue Erkenntnisse fortlaufend adaptiert – als Teil einer lernenden Organisation. Denn KI entfaltet ihren Wert als Unternehmens­ressource nur dann, wenn sie im Alltag verankert ist – und nicht als isoliertes «Thema der IT» verbleibt.

Und wie funktioniert das Onboarding neuer Kunden bei relyz?

Vereinfacht gesagt gibt es zwei Typen von Kunden, die mit KI starten wollen: Die einen sind getrieben von der Angst, etwas zu verpassen – der klassische «FOMO»-Effekt. Sie suchen Orien­tierung, Sicherheit und konkrete Handlungs­empfehlungen. Die anderen kommen mit einer klaren Idee für einen Anwendungsfall und möchten direkt loslegen. In beiden Fällen starten wir mit einem Check des Reifegrads und der strategischen Ausgangs­lage entlang unserer fünf Dimensionen. Anschliessend definieren wir gemein­sam den sinnvollen nächsten Schritt – sei es ein strategischer Workshop, ein strukturiertes Use-Case-Brainstorming oder ein konkretes Pilot­projekt.

Wie lange dauert ein typisches Projekt bei relyz?

Strategie­projekte dauern bei uns in der Regel vier bis acht Wochen. Sie liefern schnell Klarheit, ein Zielbild und eine priorisierte Roadmap. Bei Umsetzungs­projekten sind wir Verfechter von einem 90- bis 100-Tage-Rhythmus. Dieser Zeitrahmen ermöglicht fokussiertes Arbeiten mit klaren Ergebnissen – ohne den Drive durch eine zu hohe Kom­plexität zu verlieren. Bei umfassenderen Vorhaben unterteilen wir das Projekt bewusst in mehrere solcher Etappen – jeweils mit klaren Zielen und kurzen Pausen dazwischen. Diese dienen der Reflexion, Wirkungs­messung und internen Verankerung, bevor es in die nächste Umsetzungs­etappe geht. Es ist uns wichtig, bereits im ersten Projekt sichtbare Erfolge zu erzielen, denn dies schafft Motivation und Dynamik für das weitere Vorgehen.

Was treibt Sie persönlich an, Unternehmen auf ihrer digitalen Reise zu begleiten?

In einer Zeit, in der viele Unternehmen zwischen Verunsicherung und Aktio­nismus schwanken, motiviert es mich, auf Basis meiner Erfahrung Orientierung zu geben, Neues aus­zu­probieren und gemeinsam mit unseren Kund:innen den Wandel aktiv zu gestalten. Genau dafür steht auch relyz – das Unternehmen, das ich vor rund drei Jahren gegründet habe: Als inter­disziplinäres Team gestalten und entwickeln wir digitale Lösungen mit techno­logischem Weitblick, betriebs­wirtschaftlichem Fokus und echter Nutzer­zentrierung.